En todos los sectores, una buena gestión de las relaciones con clientes conlleva tratar la cartera de clientes como el activo más importante de la empresa, e invertir en ella en consecuencia. Pero la clave no solo radica en el análisis de las relaciones con los mismos, sino en optimizar su rentabilidad. Oracle - PeopleSoft , describe con un ejemplo simple Cómo es posible maximizar el valor de la cartera de clientes en una empresa utilizando una herramienta propia denominada Gestión de Carteras de Clientes CPM.

La vicepresidenta de Marketing observ?, al otro lado de la mesa, a otros miembros del equipo senior de dirección que ya conoc?an los exigentes objetivos que se les había marcado. El Director General acababa de fijar los objetivos del año, entre los que se inclu?a un aumento del 20% en los ingresos. ?No me importa Cómo se haga,? dijo, ?el caso es que se haga?. Pero, dado que la empresa se encontraba en un mercado consolidado en el que la posibilidad de baja de clientes era una realidad, la vicepresidenta de marketing supo enseguida la dificultad que conllevaba dicho reto. No bastar?a con potenciar la fidelidad de los clientes, tendráa que encontrar la forma de sacar mayor rentabilidad a los clientes existentes.

En todos los sectores, una buena gestión de las relaciones con clientes conlleva tratar la cartera de clientes como el activo más importante de la empresa, e invertir en ella en consecuencia. Sin embargo, obtener el máximo resultado de dicha inversión resulta más difícil de alcanzar de lo que parece a primera vista. Las organizaciones de ventas suelen concentrar sus recursos en las grandes cuentas sin saber con seguridad si son los clientes más rentables. Las empresas de servicios pueden emplear cientos de dólares para resolver asuntos complejos, cuando el valor real del cliente requerir?a un enfoque más automatizado y económico, en línea con la rentabilidad de la inversión.

La clave no solo radica en el análisis de las relaciones con el cliente, sino de su rentabilidad, de este modo se puede utilizar la información para garantizar que los gastos realizados son correctos y acordes con el valor del cliente. Con este grado de análisis, los clientes se pueden clasificar en ?carterasí que facilitan una gestión y optimización preventivas de las relaciones con los clientes. Gracias a esta herramienta, las inversiones realizadas en los clientes generar?n los mejores resultados.

Gestión de Carteras de Clientes es una combinación de aplicaciones funcionales y herramientas de análisis que ayuda a gestionar los dos elementos de la ecuaci?n que implica la administración de los clientes. El primer elemento implica conocer la forma de tratar a cada cliente conforme al valor de su empresa. El segundo requiere aplicar este conocimiento a cada proceso de gestión e interacción con el cliente.

PeopleSoft Enterprise CPM proporciona las herramientas necesarias para determinar el valor y rentabilidad global de los clientes de acuerdo con su contribución total, incluidos valor real actual, valor potencial total y costes de servicio. Las herramientas de clasificación abarcan desde enfoques sencillos iniciales, hasta iniciativas complejas que utilizan funciones analéticas de previsión para crear carteras de clientes.

Un proceso en cuatro fases

La Gestión de Carteras de Clientes es un proceso en cuatro fases que implica el conocimiento de la cartera de clientes, el desarrollo de un plan que permita alcanzar los objetivos fijados, la decisión del modo de ejecución del plan y, por eltimo, la ejecución del plan en sí.

1- Conocimiento de la cartera de clientes.

La vicepresidenta de marketing consideró que, para conseguir aumentar los ingresos, deb?a implantar un plan dividido en tres fases: centrar sus objetivos en los clientes de mayor potencial, aumentar su Participación económica mediante ofertas específicas y personalizar su servicio para garantizar la fidelidad y potenciar la posibilidad de ventas complementarias. Sin embargo, para comenzar la primera fase tenía que saber donde encontrar los clientes de mayor potencial.

Gracias a CPM, las empresas pueden analizar la totalidad de la cartera de clientes desde una sola página que incluye rentabilidad, objetivos e indicadores de rendimiento. Por primera vez, se puede consultar el valor, coste y beneficio de un segmento de clientes, profundizar en cuentas concretas y diseñar planes de negocio en consecuencia. Por ejemplo, se puede utilizar las herramientas de segmentaci?n para crear las carteras siguientes:

? Platino: cartera formada por clientes que disponen de un alto valor real y potencial, cuyo coste de servicio es relativamente bajo, y que puede requerir una estrategia de retenci?n.

? Oro: cartera formada por clientes que disponen de un alto valor potencial, valor real medio, coste de servicio bajo y que puede requerir una estrategia de desarrollo.

? Bronce: cartera formada por clientes que han dejado de ser rentables y que puede conllevar una estrategia de potenciación o de desvinculaci?n.

2- Desarrollo de un plan que permita alcanzar los objetivos fijados

Una vez que la vicepresidenta de marketing creó las carteras, pudo pasar a la fase 2 del proceso de gestión de carteras: comenzó a planificar el modo de conseguir ingresos inmediatos de su cartera Platino. Al mismo tiempo, solicitó al equipo de dirección que creara estrategias para convertir al máximo número de clientes de su cartera Oro en clientes Platino. A continuación, se puso a trabajar con el resto de responsables de departamento, incluidos los de ventas y servicios, para determinar el modo de gestionar la cartera Bronce de la forma más eficaz posible.

Gracias a CPM, por fin es posible anticiparse en la planificación y creación de estrategias que maximicen el rendimiento de las relaciones con clientes, ya sea por carteras o por cuentas concretas. Por ejemplo, una empresa puede desarrollar las siguientes estrategias para cada tipo de cliente:

Clientes de cartera Platino: definici?n de reglas de gestión que aumenten la calidad de servicio hasta los niveles más altos de soporte, creación de planes estratégicos de cuentas que garanticen la cobertura de ventas y concentración en la fidelidad del cliente para conservar la base de clientes.

Clientes de cartera Oro: establecimiento de reglas de gestión que ayuden a ampliar y desarrollar la base de clientes mediante la personalizaci?n de los servicios, la ejecución anticipada de llamadas de ventas y la iniciaci?n de actividades de marketing que tengan por objetivo la obtención de ventas cruzadas.

Clientes de cartera Bronce: definici?n de reglas de gestión que potencien la rentabilidad de la base de clientes mediante la reducción de costes con herramientas de autoservicio o sistemas de respuesta automática y que aumenten los ingresos a traves de actividades orientadas a ventas complementarias.

De vuelta en el departamento de marketing, se presentaron una serie de ideas para el desarrollo de los clientes de la cartera Oro y llegó el momento de tomar ciertas decisiones. La vicepresidenta sabíaque la División occidental de Estados Unidos no había obtenido los ingresos previstos en los últimos meses y decidió que lo mejor era ofrecer a dichos clientes programas diseñados específicamente para satisfacer sus necesidades. Por tanto, se puso a trabajar con el centro de contacto de clientes y el personal de ventas para planificar una campaña orientada que les ofreciera productos Platino a cambio de un compromiso a largo plazo. La vicepresidenta utiliz? varios canales (incluidas campañas de correo electrónico y ordinario, y boletines electrónicos de noticias) para complementar los mensajes que el personal de campo estaba transmitiendo mediante llamadas salientes.

3- Cómo ejecutar el plan

La tercera fase del proceso de gestión de carteras consiste en determinar la mejor forma de implantar los planes previstos. A la hora de decidir las acciones adecuadas, se puede aprovechar los análisis proporcionados por PeopleSoft Enterprise Estructura de Análisis Activo (AAF). La solución AAF incorpora a los sistemas transaccionales un motor de decisiones en tiempo real que permite que las empresas apliquen sus estrategias en todos los puntos de contacto con el cliente y potencien el comportamiento de las aplicaciones para lograr los objetivos y resultados deseados. El sistema AAF tiene en cuenta las unidades de medida claves del cliente y propone automáticamente las acciones que garanticen las mejores prácticas en el lugar de contacto. Las acciones se pueden efectuar mediante varios medios diferentes (incluidas alertas en pantalla, correo electrónico, recomendaciones de agentes y workflow de sistema) y preparan al usuario para que emprenda acciones más coherentes y determinantes dentro del proceso transaccional. El sistema proporciona respuesta a las preguntas más importantes a las que se enfrentan los directores de soporte y de ventas, como determinar si un cliente es un candidato adecuado para un nuevo producto o servicio, y ofrece medios para planificar la mejor forma de conseguir ventas cruzadas o suplementarias.

El centro de contactos y el personal de ventas recibieron la formación adecuada, se lanzó la campaña de correo electrónico y la vicepresidenta de marketing se dedicó a analizar los resultados. En el centro de contactos, los agentes fueron capaces de sortear cada respuesta con información instantánea sobre el cliente, su valor para la empresa y la mejor oferta de acuerdo con su valor. Las ventas potenciales se distribuyeron a los agentes de ventas, quienes, por primera vez, contaron con medios para identificar los clientes con mayor potencial de ingresos. Al final de la campaña, los resultados fueron tan positivos que la vicepresidenta llegó a una conclusión: el objetivo de aumentar los ingresos en un 20% no era, después de todo, tan inalcanzable.

4 - La ejecución del plan en sí

La cuarta y última fase consiste en actuar; en crear diálogos y ofertas; en identificar las oportunidades de venta cruzada y complementaria; en maximizar el tiempo y los esfuerzos empleados con los clientes más rentables, al tiempo que se reconoce el valor potencial de los nuevos clientes; y en transferir los clientes de valor escaso a otros vehículos de prestación de servicios más rentables.



Fuente: Oracle PeopleSoft Ib?rica, 2005.