En consultoría de selección de software ERP, en el marco de la transformación digital de una empresa, uno de los retos más interesantes es entender el aspecto humano involucrado en todo el proceso y operación de la implantación o implementación del sistema.
Cuando hablamos de resistencia al cambio en proyectos de implementación de software empresarial, solemos enfocarnos en la actitud defensiva de empleados y de los equipos.
Pero los responsables de cada departamento enfrentan una realidad mucho más compleja. Además de la resistencia natural, cargan con la presión directa del resultado:
Deben equilibrar el optimismo necesario para liderar el cambio con dudas legítimas sobre su viabilidad.
Conviven con temores reales de que algo salga mal bajo su supervisión, y al mismo tiempo que no sean escuchadas, valoradas o consideradas inviables sus ideas o propuestas de mejora.
La desconfianza hacia el nuevo sistema se mezcla con la percepción de que el nuevo ERP podría erosionar su expertise, su autonomía departamental, su dominio de control y supervisión, o peor aún: su reputación. Elementos que han sido fundamentales en la construcción de su identidad profesional.
Cada director o gerente de área vive en su propia "burbuja funcional" y analizaremos la implementación del ERP desde la perspectiva del líder. No solo cómo el ERP encaja técnicamente, sino cómo se sienten, cómo perciben el cambio y qué los mantiene despiertos cada noche durante todo el proceso de implantación. Cuáles son las preocupaciones más profundas, las preguntas que se hacen y que hacen a los consultores, los directores y gerentes de cada área; así como los sesgos que puedan aparecer en el proceso.
Si tu empresa está en un proceso de búsqueda o implantación de un ERP lo que voy a comentar podrá ayudarte a que el proceso fluya mejor. Y si eres consultor ERP en contacto con directivos, encontrarás ideas para relacionarte mejor con ellos. Al final te explico por qué.
Preocupaciones Top de los Gerentes Durante la Implantación de Software ERP
Describo los desafíos y preocupaciones antes y durante de la implementación del ERP del director de operaciones y producción, director comercial y ventas, director de recursos humanos, gerente de compras, director de marketing, director de tecnología de la información, director de calidad, director de logística y distribución, gerente de contabilidad y finanzas, y gerencia general.
1. Desafíos y Preocupaciones del Director del Departamento de Operaciones / Producción / COO / Gerente de Planta
El Director de Operaciones frente al ERP se debate entre la eficiencia y la supervivencia operativa. Cuando como consultor ERP te sientas frente al director de operaciones, prepárate para una conversación grave e intensa.
Esta persona es alguien que vive en el día a día productivo, en donde cada hora perdida se traduce en costes reales y en problemas inmediatos. Efectivamente, el tiempo de inactividad de la producción durante la transición ("downtime") puede generar grandes pérdidas a la empresa.
Es muy probable que te diga directamente:
"Mira, necesito que este ERP realmente optimice mis procesos productivos y mi cadena de suministro.
Y no me vengas con teorías:
¿cómo va a mejorar concretamente mi planificación de producción?
¿Resolverá mis cuellos de botella o me va a crear nuevos cuellos de botella?
Y algo fundamental:
mi gente no puede parar. Necesito garantías absolutas de continuidad operativa."
Para él, implementar un ERP es como cambiar las vías de un tren en movimiento: el tren debe seguir avanzando sin descarrilar.
Es un malabarista profesional que mantiene todo funcionando simultáneamente, y cualquier tiempo muerto durante la transición puede significar pérdidas enormes.
¿Cuáles son sus preocupaciones técnicas más profundas?
Le quita el sueño pensar en fallos de planificación que resulten en desabastecimiento o sobreproducción.
También le preocupa, genuinamente, la resistencia de sus operarios a adoptar nuevas herramientas, especialmente la calidad de los datos maestros como las listas de materiales BoMs y rutas de producción.
"¿Cómo se va a integrar esto con mis sistemas actuales de producción?
¿Cómo manejo los turnos durante la transición?
¿Y si el sistema no aguanta nuestros volúmenes en horas pico?"
A veces piensa cosas que no siempre dice:
"Estos consultores jamás han estado en planta a las 3 de la mañana resolviendo una crisis."
Se pregunta cómo explicar a operarios que deben usar tablets cuando algunos apenas dominan la lectura básica.
Y son capaces de lanzar una fase lapidaria como:
"Mi KPI es eficiencia operativa, no adopción tecnológica. Estos están muy confundidos si creen que yo voy a sacrificar productividad por implementar su fantástico sistema."
Sesgos no declarados:
El Director de Operaciones tiende a priorizar la eficiencia inmediata sobre las mejores prácticas a largo plazo, arriesgándose a rechazar funcionalidades valiosas del ERP si percibe que pueden interrumpir su operación.
Suele subestimar la capacidad de adaptación de su personal y, frecuentemente, está convencido de que su operación es tan especial y tan compleja que ningún ERP estándar podrá gestionarla adecuadamente.
La clave es entender que su posición no es complicada por capricho: está protegiendo el corazón productivo de la empresa.
2. Desafíos y Preocupaciones del Director del Departamento Comercial y Ventas / CSO / Gerente Comercial
Cuando el Director Comercial se enfrenta al asunto ERP, surge la tensión entre vender hoy y optimizar mañana.
El director comercial es probablemente uno de los actores más pragmáticos a que se va a enfrentar un consultor.
No bajará la guardia en ningún momento porque sus números se miden mes a mes, y cualquier tropiezo se refleja inmediatamente en la cuenta de resultados.
No le faltará tiempo para decirte:
"Escucha, aquí lo que me importa es una cosa: mejorar la gestión de clientes y la eficiencia de mis ventas.
¿Este ERP me va a ayudar a cerrar más tratos y tener mejor visibilidad de mi pipeline?
Mi equipo está ahí afuera vendiendo, y necesito que la interfaz sea absolutamente amigable.
No podemos perder ni un segundo en el proceso de venta por estar peleando con un sistema complicado o que se caiga a cada rato."
¿Sus preocupaciones más profundas?
Le aterra la posibilidad de perder datos de clientes o parte del historial de ventas durante la migración.
Le preocupa que generar cotizaciones y pedidos se vuelva más lento o complicado.
Pero lo que le quita el sueño es la curva de aprendizaje:
Que por aprender o estar luchando con el nuevo sistema sus vendedores bajen su productividad, recortando los números de la empresa, y las comisiones de su equipo.
Y eso genera resistencia real.
Su frase lapidaria es:
"Mi KPI es son los resultados, no por procesos. ¿Cómo les explico a mis vendedores que ahora deben llenar más campos en cada cotización?"
Sesgo oculto:
A veces el director comercial tiende a ver el ERP como una herramienta "administrativa" que puede entorpecer la venta, enfocándose solo en las funcionalidades del CRM, sin valorar el potencial de integración con inventarios y finanzas.
3. Desafíos y Preocupaciones del Director del Departamento de Recursos Humanos / CHRO / Gerente de RRHH
El Director de Recursos Humanos es quien debe lidiar con el factor más impredecible de todo el proyecto: las personas. Y sabe que el éxito técnico del sistema depende completamente de la adopción humana.
Seguro que te dirá:
"Mi enfoque está en la gestión de talento y nómina, pero necesito entender cómo este ERP nos va a ayudar con la contratación, la evaluación de desempeño y la formación.
Para él la nómina debe ser precisa y puntual.
Pero lo que realmente le quita el sueño es la resistencia al cambio. Le aterrorizan errores, descontento del personal y potenciales problemas legales.
La clave con RRHH está en hacerle ver que el ERP puede ser su aliado más poderoso para gestionar mejor el talento, no solo una carga administrativa adicional.
4. Desafíos y Preocupaciones del Director del Departamento de Compras / Abastecimiento / CPO / Gerente de Compras
El director de compras es el negociador que juega al ajedrez con proveedores las 24 horas del día.
Es un estratega que no puede permitirse un movimiento en falso.
Para él, cada decisión de compra tiene un efecto dominó en toda la organización.
Y un error en su área puede paralizar la producción o disparar los costes de manera irreversible.
Lo primero que le va a dejar caer al consultor ERP es:
Mi prioridad es optimizar la gestión de proveedores y las órdenes de compra.
Necesito que este nuevo sistema ERP me ayude a conseguir mejores precios, mejores proveedores y asegurar que nunca nos falten materiales.
¿Realmente va a reducir nuestros costes de inventario?
Y muy importante: ¿cómo se va a integrar con mis proveedores actuales? Porque no quisiera arriesgar mis relaciones comerciales.
Y se interesará por la exactitud de los pronósticos de demanda que alimentan sus decisiones de compra. Y la posibilidad de integrar inteligencia artificial en sus procesos.
Sus preocupaciones reales del día a día:
¿Cómo gestionará mis órdenes de compra si el nuevo sistema tiene errores o se cae?
¿Y si pierdo mis descuentos por volumen porque el sistema no puede agregar correctamente las compras?
¿Y durante la transición, cómo mantengo el control total de inventarios sin crear desabastecimientos?
Y tal vez en algún momento pasando por la salida del café escuches:
"Este consultor no entiende que tengo acuerdos verbales construidos durante años con proveedores.
¿Cómo digitalizo 15 años de relaciones comerciales de palabra que se basan en confianza mutua?
¿Y si el sistema no puede gestionar nuestras condiciones especiales de pago que he negociado caso por caso?"
Su sesgo oculto más limitante:
Subestima cuánto tiempo dedica a tareas administrativas que el ERP podrá automatizar.
5. Desafíos y Preocupaciones del Director de Marketing / CMO / Gerente de Marketing
El director de marketing es el estratega que necesita datos como oxígeno.
Vive en un mundo donde el timing lo es todo, las tendencias cambian en tiempo real, y una campaña mal ejecutada por falta de información puede costar meses de trabajo y presupuesto.
Además, está bajo presión constante por mantenerse al día con la revolución de la inteligencia artificial en marketing.
Lo que te va a plantear desde su perspectiva analítica:
"Necesito entender cómo este ERP puede potenciar nuestras campañas y fortalecer nuestra inteligencia de mercado.
¿Se va a integrar realmente con nuestras plataformas de CRM y automatización de marketing?
Porque lo que más me interesa es tener datos unificados de clientes para segmentar mejor y personalizar nuestras ofertas.
Sin data confiable, no puedo alimentar correctamente nuestros algoritmos de IA ni optimizar la automatización.
Y hablando de IA, ¿cómo va a funcionar con nuestras herramientas de marketing predictivo y personalización automatizada?"
Sus preocupaciones más profundas:
Le preocupa genuinamente no tener datos de clientes unificados que le permitan crear una visión 360°.
También, la posibilidad de no poder medir el ROI de sus campañas si la información no fluye correctamente entre sistemas, y especialmente la capacidad de reaccionar ágilmente a las tendencias del mercado que cambian constantemente.
Tal vez te dispare una pregunta como:
"¿Cómo le explico a la gerencia que no voy a tener métricas confiables durante los meses de la implantación del sistema?
¿Y si pierdo el timing de mi campaña navideña por culpa de problemas del sistema?
¿Realmente crees que un programa ERP puede gestionar la segmentación que necesito para mis audiencias?"
Como sesgo oculto, mencionaría que el director de marketing muchas veces ve el ERP como un sistema "interno" administrativo, sin reconocer su potencial como herramienta estratégica para fortalecer la relación con clientes y impulsar el crecimiento del negocio.
Y tiende a sobreestimar la dificultad de integrar sus herramientas de marketing digital e IA con el ERP.
6. Desafíos y Preocupaciones del Gerente de Tecnología de la Información / CIO / Director IT
El director de tecnología de la información es un arquitecto que debe construir sobre arena movediza.
Vive con la presión constante de tener que mantener toda la infraestructura tecnológica funcionando.
Cualquier caída del sistema significa que la empresa deja de funcionar, y su teléfono y su CRM se enciende con usuarios enardecidos.
En el primer encuentro te dirá con precisión técnica:
"Mi obligación es garantizar la estabilidad, la seguridad y la escalabilidad del sistema.
¿Cómo aseguramos la integración perfecta con nuestro sistema legacy?
¿Cómo gestionamos la seguridad de los datos durante todo el proceso?
¿Qué capacidad de soporte interno voy a necesitar post-implementación?
Y lo más importante:
¿la migración de datos maestros, transnacionales y de configuración del sistema antiguo va a ser realmente limpia, o vamos a tener inconsistencias que me van a perseguir durante años?"
Aparte de los posibles fallos del sistema le quita el sueño cualquier brecha de seguridad que comprometa datos críticos, y la ciberseguridad
En sus pensamientos más profundos se dice:
Este consultor habla de integración "sin problemas", pero ¿desde cuándo existe integración sin problemas en el mundo real?
¿Y si el CEO me hace responsable de cualquier fallo técnico durante los próximos años?
¿Cómo mantengo la seguridad durante la transición, justo cuando somos más vulnerables?
Y en el más profundo de su ser se lamenta de no tener presupuesto para implantar el software más caro del mercado y echarle cualquier culpa a ellos. Como hacen las grandes empresas.
Sus sesgos ocultos del director de IT:
Sobreestima la complejidad técnica y subestima la complejidad del cambio organizacional.
7. Desafíos y Preocupaciones del Director de Calidad
El Director de Calidad es un perfeccionista que no puede permitirse ni un solo error.
Vive bajo la premisa de que un solo error puede desencadenar retirada de productos defectuosos o riesgosos millonarios, pérdida de certificaciones y daño irreparable a la reputación de la empresa.
Para él, la calidad no es negociable, y cualquier cambio es un riesgo potencial. Lo primero que te dirá es:
"Necesito que este ERP realmente nos ayude a mantener y elevar nuestros estándares de calidad.
¿Dime cómo se va a integrar con nuestros controles de calidad en producción?
¿Me garantizas la trazabilidad completa de productos y lotes, sin excepciones?
¿Me juras que va a facilitar la gestión de no conformidades y la preparación para auditorías?
También le preocupa la dificultad para mantener el cumplimiento de regulaciones y certificaciones durante la transición,
Y que se reduzca la visibilidad de problemas de calidad justo cuando más la necesita.
Su pensamiento más honesto (que lo desvela):
Sus sesgos más limitantes:
Ve el ERP solo como una herramienta para registrar datos históricos, sin reconocer su potencial para prevenir problemas de calidad o mejorar procesos de forma proactiva.
Cree que la digitalización aumentará el riesgo de errores en lugar de reducirlos.
Y llega a preguntarse ¿por qué cambiar si lo que tenemos ha funcionado durante años?"
8. Desafíos y Preocupaciones del Director de Logística / Distribución
El Director de logística es el director de orquesta en un concierto que nunca termina
Dirige la sinfonía más compleja de la empresa el movimiento perpetuo de mercancías.
Para él, cada minuto cuenta, cada envío es crítico, y cualquier fallo puede generar clientes insatisfechos y que se disparen los costes.
Seguramente lo primero que te dirá es:
Mi prioridad absoluta es la eficiencia de la cadena de distribución.
¿Explícame cómo vas a mejorar la gestión de almacenes, el picking, el packing y los envíos?
¿El nuevo ERP va a reducir los costes de transporte y los tiempos de entrega sin comprometer la calidad del servicio?
¿Va a mejorar la precisión de mis inventarios en almacén?
Aparte de errores en envíos, pérdida de mercancías, retrasos, optimización de rutas, etc.. lo que le quita el sueño es
- Si podrá rastrear envíos en tiempo real durante la transición.
- Cómo manejará la coordinación con transportistas externos si el sistema falla
- Y si los códigos de barras actuales serán compatibles con el nuevo sistema
Sus pensamientos más honestos son:
Este consultor no entiende que yo muevo producto las 24 horas del día, los 7 días de la semana.
¿Cómo sincronizo almacenes de diferentes ciudades con sistemas que pueden tener latencias?
¿Cómo mantengo la operación funcionando mientras cambio todo el sistema nervioso de mi distribución?
Sus sesgos ocultos:
Subestima la capacidad del ERP para optimizar rutas inteligentemente y reducir costes logísticos, limitándose a ver el sistema como un simple registro de movimientos en lugar de una herramienta de optimización estratégica.
9. Desafíos y Preocupaciones del Director de Contabilidad y Finanzas / CFO / Gerente Financiero
El Director Financiero es el guardián del dinero que nunca duerme tranquilo.
Todo el dinero que entra o sale pasa por su supervisión, y sabe que cualquier error contable no solo podría derivar en una pérdida económica, sino que podría costarle su carrera.
Vive bajo la presión constante de presentar números perfectos a la dirección y a las autoridades fiscales.
Te va a plantear con precisión matemática:
Mi prioridad número uno es la precisión absoluta de los datos y el control financiero total.
¿Cómo me garantizas la integridad de toda la información contable y fiscal?
¿Los informes van a ser realmente confiables y lo suficientemente ágiles para la toma de decisiones críticas?
Cómo va a afectar nuestros cierres mensuales y anuales, porque ahí no podemos tener ni un solo error.
Le aterra la posibilidad de errores en la contabilidad que deriven en multas fiscales o auditorías negativas.
También le preocupa perder control sobre los flujos de efectivo,
la carga de trabajo adicional para su equipo durante la migración y conciliación de datos, y la adaptación a nuevos procedimientos de facturación y pagos sin crear inconsistencias.
Sus temores sobre el proceso de implementación ERP son:
¿Cómo voy a cerrar el mes si el sistema falla justo en pleno cierre contable?
¿Y si perdemos la trazabilidad de los asientos contables? Auditoría nos machacará.
No puedo permitir que se dupliquen facturas o que no cuadren los inventarios
¿Cómo manejo la integración con los sistemas bancarios si algo falla durante una transferencia importante?"
Sus sesgos ocultos más peligrosos:
Tiende a subestimar la resistencia al cambio de su propio equipo contable, especialmente los colaboradores más senior que llevan décadas manejando los números de la misma manera.
10. Desafíos y Preocupaciones del Director General / CEO / Gerencia General
¿Qué me manifestará?: "Necesito que esto nos dé una visión 360° en tiempo real. ¿Realmente optimizará nuestros costes y aumentará la rentabilidad? ¿Será que la inversión se justifica? Mi principal preocupación es el ROI y que la implementación no nos desvíe de los objetivos estratégicos."
Preocupaciones profundas: El riesgo reputacional y financiero de un proyecto fallido. La resistencia al cambio a nivel organizacional y la posible parálisis operativa durante la transición. Temor a que el proyecto se convierta en un "pozo sin fondo" de recursos.
Sesgo oculto: La creencia de que el software por sí solo resolverá todos los problemas sin un cambio cultural y de procesos robusto. El deseo de una "solución mágica" que evite decisiones difíciles.
Preocupaciones:
Visión Global: "¿Cómo afectará este cambio a la visión y estrategia global de la empresa?"
ROI: "¿Cuál será el retorno de la inversión y en qué plazo?"
Riesgo: "¿Cuáles son los riesgos principales y cómo podemos mitigarlos?"
Analogía: Imagina que estás construyendo una nueva casa. Quieres asegurarte de que los cimientos sean sólidos y que la inversión valga la pena a largo plazo.
Lo que realmente piensa pero rara vez dice:
Escepticismo sobre la solución: ¿Realmente este software resolverá nuestros problemas o será otro gasto innecesario?
Dudas sobre la capacidad interna: ¿Tenemos el talento y la capacidad interna para gestionar este cambio?
Sesgos ocultos:
La creencia de que el nuevo software por sí solo resolverá todos los problemas sin un cambio cultural y de procesos robusto.
11. Conclusiones
Hasta aquí estas reflexiones sobre las principales preocupaciones de los directores o gerentes de empresas durante la implementación o implantación de Software ERP, desde la perspectiva de un consultor ERP.
En resumen, la resistencia al cambio en la dirección de una empresa es un desafío importante, pero conocer de antemano que es lo que puede pasar, junto con utilizar bien las habilidades blandas (soft skills) pueden ser herramientas poderosa para abordar esta resistencia de manera efectiva, fomentando la comunicación, la colaboración y la adaptabilidad en el entorno laboral y en el de la consultoría.
Por otra parte, el consultor exitoso debería tener en claro que no está vendiendo software, sino resolviendo las preocupaciones reales de cada director de área: al CFO le ofrece visibilidad financiera y control de costes, al director de operaciones le promete eficiencia y trazabilidad, al gerente de IT le asegura estabilidad tecnológica.
Y la clave está en escuchar primero los miedos y aspiraciones específicas de cada rol,
Inferir los miedos ocultos, lo que no te cuentan.
Traducir las capacidades técnicas del ERP al lenguaje de resultados que cada uno necesita escuchar,
Revertir objeciones con información contrastada,
y posicionarte como el puente entre la complejidad tecnológica y sus objetivos de negocio.